Ambas herramientas son utilizadas para la planeación estratégica organizacional, aunque Hoshin Kanri tiene un enfoque más como un sistema de alineación entre todas las partes de la organización, resulta importante hacer notar que tanto el Balanced Scorecard como Hoshin Kanri han sido usados en un gran número de organizaciones y a pesar de las áreas de oportunidad que cada herramienta pueda generar por separado, muestran casos de éxitos en diversidad de casos.
A continuación 10 aspectos comparativos entre estas dos herramientas de planeación estratégica.
| Hoshin Kanri | Balanced Scorecard | |
| 1. Año de origen | • 1960’s. | • 1992. |
| 2. País de origen | • Japón. | • Estados Unidos. |
| 3. Objetivo / Propósito | • Establecer, desplegar y controlar los objetivos de la alta dirección y los medios apropiados para asegurar que se lleve a cabo en todos los niveles de la organización. | • Proporcionar a la alta dirección una visión más comprensiva y a la vez resumida del negocio.
• Traducir los objetivos por medio de indicadores los cuales permite alinear el desempeño y comportamiento de los integrantes de la organización. |
| 4. Responsable | • La alta Dirección. | • La alta Dirección. |
| 5. Actores | • La alta Dirección.
• La dirección media. • Los equipos de ejecución. |
• La alta Dirección.
• La dirección media. |
| 6. Flujo del proceso | • Arriba hacia abajo. | • Arriba hacia abajo. |
| 7. Métodos para transmitir los objetivos estratégicos | • Catchball. | • Mapa estratégico. |
| 8. Términos clave | • Ciclo PHVA.
• Ciclo FAIR. • Catchball. • Objetivos anuales. • Medios. |
• Indicadores.
• Metas. • Objetivos. • Iniciativas. |
| 9. Perspectivas | • Calidad.
• Costo. • Entrega al cliente. • Educación. |
• Cliente.
• Financiero • Procesos internos del negocio. • Aprendizaje. |
| 10. Beneficios | • Muestra objetivos realistas.
• Existen objetivos clave. • Ayuda al consenso. • Concluye en un plan detallado. • Existen herramientas varias. • Permite el aprendizaje. • Facilita la alineación de toda la organización. • Permite establecer una estructura para dar a conocer las políticas. • Los conceptos de participación y compromiso de los empleados se convierten en realidad. • Contribuye al desarrollo del recurso humano. • Al implementarse, ayuda a la capacidad de predecir y de responder a cambios de mejora. • Cada persona sabe la relación de su trabajo con la operación estratégica y la táctica de los sistemas. • El enlace entre los objetivos principales y las estrategias de ejecución clarifica la comunicación entre actividades. • La metodología se revisa continuamente para mejorar el sistema de planificación operacional. |
• Proporciona a la alta dirección una visión comprensiva y a la vez resumida del negocio.
• Muestra continuamente el logro por los empleados y la organización, de los resultados perseguidos por la estrategia. • Traduce la visión y estrategias en acción. • Integra la información de diversas áreas de negocios. • Ayuda a la capacidad de análisis. |
La tabla comparativa nos resume ambas herramientas, nos ayuda a visualizarlas y a facilitarnos el camino hacia la decisión ante el seguimiento y monitoreo que queremos en la organización, y el acople que sostendrá con la(s) iniciativa(s) de mejora que la organización seleccione.
El reto, independiente de la herramienta de planeación estratégica seleccionada, consiste en obtener un punto medio en el que se desplieguen, a toda la organización, las metas y medios usando los indicadores adecuados para cada área.
También, como parte importante de este reto es que los proyectos de la(s) iniciativa(s) de mejora seleccionada(s) estén alineados con la estrategia, en otras palabras, los objetivos estratégicos deben de estar aterrizados en proyectos de las operaciones diarias de la organización.
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